当你的定位战略还停留在50年前?

17-06-08

作者: 科特勒咨询中国区合伙人 王赛博士

有位美国营销战略咨询专家来上海看我,我和他滔滔不绝地聊中国市场上营销战略的实践,他很惊讶中国企业家把“定位”(Positioning)放到一个无比重要的位置,似乎如点石成金之手般,用某个魔幻般的一个词语、一句话、一个表述,就能让你在市场竞争中瞬间逆转。定位真如你想象般一样具备魔力?难道50年了,定位理论牛得不用升级?难道数字时代,定位本身不需要“重新定位”?咨询是个理论与实践反复融合的工作,以问题为导向,我们就基于企业家决策时碰到的问题来看定位的问题在哪儿,才能手起刀落。

第一问:定位战略,是用局部要点,替代了整体竞争战略思维么?

有一年,一个做移动互联网物流领域的企业家来找我,这家公司刚被腾讯投资,C轮完成,公司过去四年里在大中型运输公司市场取得了统治性地位,60%以上的大型物流公司都是他们的客户,覆盖了无数个汽车司机与货主,已经做到车载物流领域的品类第一。当时这家公司的短期战略目标是两年内取得30%的高中端市场份额,覆盖超过100万辆车。该公司的CEO找到我,想让我帮他梳理与规划这项业务的定位战略,我单刀直入,问其CEO,你做定位战略的目的是什么?

答曰,差异化。

我又问,你构建差异化的目的是什么?

......

我之所以对这位企业家反复追问其目的,是因为,很多企业为了定位而定位,为了差异化而差异化,追求“怎么做”却从不问“”为什么做”。规划差异化,绝不是为了差异化本身,从竞争战略上讲本质上是为了构建企业的战略壁垒,建立进可攻退可守的优势位置。当回归到这个本质的时候,作为企业操盘者,你其实有很多思路可以展开!战略上构建的差异可以是立体的,我提一个公式,叫做“竞争战略差异化=资源差异化+模式差异化+认知差异化”。比如说钻石行业,戴比尔斯,其核心的差异化战略在于控制上游钻石开采,在资源布局上构建自己的差异化优势;华夏幸福则是典型的模式上的差异化,通过帮助地方区域政府三通一平、九通一平来平整土地,加入产业招商导入,通过系统盘活能力来低价控制地产行业的战略咽喉——土地资源。当你前两样都很难找到竞争战略差异化的抓手,CEO才可能需要考虑品牌认知上的差异化了,这一层才是我们所说的定位战略、心智战略。但即使是落在认知差异化的战略层面,你首先也得通过细分战略把增长机会描述出来,定位才具备有效性(正如科特勒操盘雪花啤酒不切割出新一代的年轻人群,如何定位“畅享成长”?)。营销战略的核心是STP(细分、目标市场选择、定位),Postioning也就是定位战略,只是营销战略的最后一个模块。细分市场战略涉及到增长的机会在哪儿,目标市场选择则需抓住战略进攻的准心。没有前面这些做基础,你的定位不过变成是“几个词语或一句话”的揣摩而已,一下掉落到文案讨论的战术档次。换句话讲,同样是剑,你必须知道什么时候用时最锋利!

第二问:定位战略,在数字时代会变化么?难道不用升级?

现在,让我们基于历史与逻辑的视野看“定位”。从1969年定位理论被抛出后,近50年中经过了多次演进与变化。里斯和特劳特从早期的《定位》开始,1985年出版《营销战》,把军事战争的思想(防御战、进攻战、侧翼战、游击战)引入到营销中去,后来,里斯与特劳特分道扬镳,后者几乎没有新东西,前者则扛出了“品牌分化战略”“品类战略”“视觉锤”等升级的大旗,不过按我的眼光来看,只有“品类战略”是真正抓出了定位的核心要害,其他的不过是术,不过是工具。定位战略的思维逻辑是垂直化,聚焦化,所以里斯一直在批判像GE这样的公司,延伸无处不在。当然这并不影响韦尔奇执政19年时间GE的发展,市值增长30倍。原因是什么,原因是GE这类公司构建竞争战略的核心不在认知差异,在前两个差异:资源差异以及模式差异。不能因为手上有锤子,所以看什么东西都是钉子。

如果将问题聚焦在定位本身,数字时代的背景下,定位战略有什么变化,或者说应该有什么变化?洞察这个变化,不如看看实战中碰到的窘境。我们以现在最热的020打车行业为例,滴滴和Uber,对于滴滴和Uber而言,按照定位理论,应该如何定位呢?滴滴刚开始出来的时候应该是“O2O的一键叫车服务”吧,后来扩展到专车,变成了“车的共享经济”,后来滴滴又进入到拼车、滴滴巴士等各项服务,那它是不是应该被定位成“互联网出行服务整体解决商”了呢?按照传统定位理论,你没办法想到Uber推出Ubereat(用Uber来点餐),百度外卖、美团不断从原有外卖进入下午茶、鲜花配送和整体的“O2O到家服务”,Google的延伸边界更大,你定位如何解释,如何帮助企业家解决问题?不要用原有的方法,做刻舟求剑加上削足适履的事!

第三问:在数字时代,定位战略应该如何升级?

面对以上的问题,我们需要对数字时代背景下定位战略进行升级。数字时代是一个连接、跨界与混流时代,很多企业将从垂直竞争进入到生态竞争,正如滴滴叫车,可以一键叫来一个家政服务,给你做顿饭或者上门美甲服务,它可以远远超过“出行”这个定义,那你说滴滴应该如何定位?只有对边界从战略上进行澄清后,认知层面的定位才有意义,否则随着业务边界的扩大,前期投入的心智占领费用——那些巨额的广告费、公关费才有战略意义,否则全部打水漂。基于此,我提出定位在数字时代应该立体化,战略定位应该包括:商业模式定位、生态圈定位、品牌心智定位、话语体系定位四项。(见图2-5)
 

图2-5

什么是商业模式定位?也就是德鲁克在世时,问CEO最经典的一个杀伤力问题:What's your business(你究竟从事的什么业务)?还是以滴滴为例,如果今天滴滴如果要给自己定位,那CEO得非常清楚,滴滴到底是一家出行公司,还是解决“人与物移动”的公司?抑或是其他类型的公司(大数据、人工智能)?

把商业模式定位界定清楚后,CEO需要清理自身业务的生态边界,以美团外卖为例,要清楚自身到生态边界是在外卖,还是美食,还是整体的O2O到家服务,还是短途物流公司?(定位到这,你才能理解美团推出“美团打的”的战略意义)。生态圈定位定义你业务的边界,如果不清楚,每一次业务扩展,都会颠覆掉你以前的定位投资。

第三项是品牌心智定位,也就是里斯和特劳特提出的那个定位,所以也难怪《定位》这本书刚印出来的原名叫做《广告心智战》。这个层面的定位解决什么?解决资源、模式假定下,企业如何从“没有差异化的地方,弄出差异化”,也就是认知差异化。从这个维度看,大量互联网公司的品牌口号,都有严重问题,比如腾讯视频说“不负好时光”,优酷的“世界都在看”,这都不是显性的认知差异化的打法!

最后一个模块我想提出的是话语体系的定位,其中很重要一个工作即“定位可视化”。其实,原有的里斯特劳特定位理论实施框架相当单薄,落地最后几乎都变成了“一句话战略”,变成了“表述型辩论”。其实,定位可以通过可视化的整体战略来凸显。比如说同样诉求打出租车“快”,滴滴最早实现一键叫单时,可以实时看到出租车离你位置的远近,让“快”的定位可视化!同样的,如果你是一个互联网金融公司,你强调收益高,你所有的用户体验中,得让用户感到每分每秒都在挣钱,把你的定位可视化出来,也是形成认知差异的有效手段,哪怕你的竞争对手也诉求这个定位!

最后,回到开篇我提出的问题,数字时代的背景下,你真的清楚你该如何设计你的定位战略么?你原有的方法论真的不需要升级么?理论是灰色的,生命之树常青,我们只能基于问题,重构定义。今天,你是否需要对你的定位战略“系统升级”和“重新定位”了呢?


王赛 博士  
科特勒咨询管理合伙人


王赛博士是科特勒咨询集团(KMG)中国区合伙人,师从营销学之父菲利普科特勒,主管并领导科特勒咨询(KMG)中国公司的数字战略咨询业务,王博士为领袖型和创新型公司提供深度市场战略决策服务,受到这些公司的高管一致推崇。王博士是《数字时代的营销战略》一书的作者,是巴黎大学(九大多芬纳)博士,并进修于哈佛商学院、巴黎高商HEC,他多次应阿里、腾讯、中航国际、宝钢、GDMS等为企业高管做内训和论坛嘉宾。


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数字时代的品牌战略:从定位到大数据